Pubblicato su: EDQ Esperienze Dal Quotidiano

Da: Chiara Volpicelli

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Pur essendo una giovane psicologa e imprenditrice, mi scopro, a volte, a chiedermi cosa vorrei rimanesse di me quando non ci sarò più. A chi passerò la mia arte e se il nome che rappresenta la mia attività avrà un seguito dopo la mia esistenza. La stessa domanda credo se la pongano imprenditori molto più maturi, che hanno creato aziende con marchi che vorrebbero entrassero nella storia, o più semplicemente fossero “a disposizione” dei propri cari.

In questi ultimi anni, ho sentito spesso dire da candidati validi, che volevano cambiare posto di lavoro perché “… il presidente della società in cui sono impiegato attualmente, non ha successori e quindi la sopravvivenza aziendale è in pericolo …”. In sostanza la prosecuzione storica di una società, come pensiero ricorrente non solo per il fondatore che ne è a capo, ma per tutti i partecipanti alla vita aziendale.

Diverse riflessioni potrebbero farsi su questo tema, alcune molto interessanti. La mia esperienza ha evidenziato finora due scenari:

1) L’imprenditore ritiene di non avere persone valide a cui lasciare la guida della società. Si possono infatti avere ottimi operativi in organico ma nessun leader in grado di portare il timone. È il rischio maggiore all’interno di un’attività imprenditoriale. E poi un leader va comunque coltivato, sperimentato; deve avere spirito di sacrificio, un sano egoismo, capacità produttiva e soprattutto deve essere un punto di riferimento costante per l’azienda. Il fondatore ricerca questa figura in primis nella propria progenie, ritenendo logica la scelta familiare, anche che se spesso questa non corrisponde alla migliore che possa fare. L’imprenditore, del resto, può essere un perfetto uomo d’affari, un grande leader ma non è detto che sia un gran padre. Particolare poi da non dimenticare: bisogna ricordarsi di vagliare la volontà filiare! E si sa, potrebbe non essere così scontata come alcuni pensano.

2) L’imprenditore è il centro dell’impresa e vuole rimanere tale per orgoglio interno. È una condizione che spesso si integra al primo punto, rendendo ancora più arduo il cammino del passaggio generazionale. A meno di consapevole decisione dell’imprenditore di chiudere la società, il narcisismo egoico non aiuta la sopravvivenza dell’azienda.

Si presentano, dunque, diversi scogli all’interno di un processo come quello sopra evidenziato: l’ideale sarebbe pianificarne l’attuazione (il passaggio) così da agevolare: a) la formazione di un leader (se si ha a disposizione la materia prima); b) il lavorare sulle resistenze dettate da un eccessivo accentramento di poteri da parte dell’imprenditore, come nel secondo caso descritto.

Come sempre “giocare d’anticipo”, può risultare l’arma vincente. Una battuta rende bene il concetto che voglio far passare: “L’imprenditore prende coscienza del problema del passaggio generazionale, al primo infarto”.

Va detto pure che nell’analisi della vita aziendale, ci si limita spesso all’approfondimento tecnico ed economico, ignorando aspetti profondamente umani. Si fatica cioè a cogliere la complessità di una fase cruciale e delicatissima del ciclo di vita di un’impresa: serve, in questo senso, un approccio capace di riconoscere e decifrare i difficili intrecci relazionali ed emotivi che costituiscono la trama dell’impresa intesa come “organismo vivente”, in cui ruoli aziendali e quote societarie si incastrano con i legami di parentela e/o di amicizia, mettendo a dura prova i nervi di chi deve scegliere il futuro aziendale.

L’impresa non è una mera macchina economica ma l’anima stessa dell’impresario, che deve gestire e mantenere vivo questo organismo, ricordandosi come è stato creato, come è attualmente e come potrebbe diventare in futuro, gestita da qualcun’ altro.